Er is al veel geschreven en gesproken over het deskundigheidsniveau van de pensioenfondsbesturen. Al deze denkbeelden hebben tot weinig meer geleid dan het opschroeven van de opleidingseisen. Stuur ze maar weer naar de volgende masterclass of weekeind-opleiding en dan komt het goed.

Breed-maatschappelijk worden we dood gegooid met allerhande opleidingseisen, cursussen etc. In de meeste gevallen leidt dit tot een verdere aankleding van het cv maar niet veel meer. Vooral wanneer je niet zeer vregelmatig met die opgestoken kennis bezig bent, vervaagt deze langzaam maar zeker. En wat is daar weer het antwoord op?.... Juist, opnieuw cursussen.

Let wel, ik heb niets tegen een goede cursus, maar daar blijft het niet bij. Ontwikkelingen gaan snel tegenwoordig, dus wanneer de ervaring, c.q. het bezig zijn met die kennis niet regelmatig is, dan vervaagt deze kennis.

Ik denk dat dit ook het geval is met pensioenfondsbesturen. De functie van een bestuurder is onvoldoende frequent om van dit ingewikkelde en gedifferentieerde terrein op de hoogte te blijven.De inzet van bestuursbureaus werkt in die zin ook niet en is naar mijn mening ook juist contraproductief. Het maakt van de bestuurders eerder weer volgzaam stem-vee. Ik vind dit dan ook een slechte en dure schijnoplossing.

Wat is dan wel een goede oplossing?

Ik denk dat dat niet zo moeilijk is om te bedenken: een intensievere betrokkenheid van de bestuurder bij alle interne kwesties en vraagstukken binnen de pensioenorganisatie.

In 2003 heb ik daar een model voor ontwikkeld: Professionalisering van Bestuurlijke Verhoudingen (PBV). De opzet is eenvoudig. Deel de uitvoering op in een aantal te onderscheiden bedrijfsprocessen, beschrijf deze (fondsspecifieke) functies en verbind daar verschillende meetpunten en normen aan (balanced scorecard). Deze kwantitatieve en kwalitatieve normering biedt de mogelijkheid om functies te toetsen en te beoordelen, hun ontwikkeling te volgen en zonodig bij te sturen. De beoordeling kan tzt ook een rol spelen in de beoordeling en prijsonderhandelingen van het pensioenfonds richting uitvoeringorganisatie.

Naast dit prestatiemanagement maakt ook een informatiemanagement deel uit van het model. Enerzijds biedt het informatiemodel actuele verantwoordings- en sturingsinformatie en anderzijds heeft het een verwijsfunctie naar relevante kennisbronnen: wet- en regelgeving, circulaires, deelnemers-info, reglement, bestuursbesluiten, notulen, beleidsnotities etc. etc. Geheel vrij en overzichtelijk toegankelijk gemaakt voor de bestuursleden. Binnen een afgeschermde internet-community kan er dan met regelmaat en actueel worden gecommuniceerd tussen bestuur, bestuursfracties, bestuursleden, uitvoeringsorganisatie en evt derden (externe deskundigen).

Met deze aanpak verhoogt men de informatie-intensiteit en daarmee tevens de deskundigheid van de bestuursleden, kunnen voorstellen worden voorbereid en bij de andere bestuursleden "in de week" worden gelegd.Het bestuur en de bestuursleden bepalen zelf hoe zij met het model en de mogelijkheden daarbinnen omgaan.

In 2003, toen ik het model ontwikkelde, was de tijd er nog niet rijp voor. De directie controleerde feitelijk alle informatiestromen naar het bestuur en bepaalde zelf wat in de vergadering werd besproken en wat niet. Zo was er ook (nog) geen markt voor dit model: antwoord van de directies die ik hierover sprak, kwam steeds weer op het zelfde neer. Of zoals een fonds-directeur zo treffend, letterlijk verwoordde: mijn bestuur is dom en zo wil ik het houden.

Is het nog steeds zo of zijn de tijden werkelijk veranderd? Ik hoor graag de reacties.

Met vriendelijke groet,

mr. Emmanuel Tielens

(reacties zijn ook via e.tielens@previso.info mogelijk)